Ci z Was, którzy znają mnie nie od wczoraj dobrze wiedzą, że nie jestem zwolennikiem żadnej z coraz popularniejszych „metod” skalowania Agile. Często wypowiadam się na ten temat i przeważnie negatywnie.

„Jeśli skalujesz Agile to robisz to źle.”

Wszystkie znane mi do tej pory metody i frameworki z SAFe (Scaled Agile Framework), Scrum of Scrums  i Agility Path na czele próbują narzucić rożne zasady i reguły, które maja być mniej lub bardziej uniwersalne dla każdej organizacji. To po prostu nie ma prawa działać.

Miałem okazję przez ostatnich kilka lat pracować z wieloma organizacjami, niektóre z nich były całkiem duże. Na tyle duże, że musiały zmierzyć się z problemem skalowania. Najczęstszym błędem który podczas takich prób zmierzenia się ze skalowaniem widziałem była próba zastosowania danej metody skalowania bez uprzedniego zastanowienia się nad problemami, które chce się rozwiązać.

Większość promowanych „metod” ze znajomości, których można sobie zrobić (kupić) różne certyfikaty których ładnie brzmiące nazwy możemy sobie później wpisać na linkedin według mnie nie rozwiązuje podstawowych problemów, lecz wręcz przeciwnie poprzez swoją pozorną prostotę i obietnicę naprawienia wszechświata generują więcej problemów niż rozwiązują. Nie – nie neguję wartości tych metod (nie wszystkich i nie całkowicie – tylko trochę) – niektóre z nich świetnie działają w pewnym kontekście. Niektóre pojedyncze elementy tych metod bazują przecież na prawdziwych wartości Agile i Lean jedyne co jest z nimi nie tak to próba zbudowania z nich zamkniętego narzędzia o uniwersalnym zastosowaniu.

Ktoś zarzucił mi nawet że jestem egoistą który twierdzi, że ludzie pracujący w dużych organizacjach nie zasługują na Agile. Hmm, niektórzy ludzie, w niektórych organizacjach – tacy, którzy nie chcą niczego zmienić, albo boją się zmian być może nie tyle nie zasługują na Agile  co Agile mógłby im zaszkodzić więc to raczej nie jest dla nich.

Powyższe nie oznacza, że nigdy z problemem skalowania się nie mierzyłem i nie mam w tym żadnego doświadczenia. Osobiście do tematu skalowania zawsze podchodziłem na kilku płaszczyznach i za każdym razem, w każdej organizacji wygląda to zupełnie inaczej, niemniej jednak często powtarzają się pewne tematy.

Po co skalować Agile?

Pierwsze zadawane przeze mnie pytanie tyczy się tego dlaczego dana organizacja jest na tyle duża, że potrzebuje jakiejś metody skalowania?

To pytanie może wydawać się proste, ale w większości przypadków próba zastanowienia się nad odpowiedzią prowadzi do źródeł wielu innych problemów, których rozwiązanie pozwala uniknąć potrzeby zastosowania metod skalowania. Czasem okazuje się, że wystarczy organizację podzielić na mniejsze, bardziej niezależne komórki skupione wokół poszczególnych produktów lub komponentów i okazuje się, że niczego nie trzeba skalować. Czasem dochodzimy do wniosku, że problemy, które chcemy rozwiązać są gdzieś indziej niż adresują to różne metody skalowania i wystarczy właśnie tam skupić swoją energię. To co niewątpliwie jest potrzebne w każdej organizacji bez względu na wielkość to określona metoda wspomagająca proces Continuous Improvements.

Co to znaczy skalować?

Drugie pytanie dotyczy tego co rozumiemy przez skalowanie?

Skalować możemy organizację zapewniając odpowiedni framework wymiany wiedzy oraz zapewniania transparentności i możliwości ciągłej inspekcji i adaptacji na wielu (wszystkich?) poziomach organizacji. Każda organizacja jest inna i narzucanie tutaj odgórnie struktury (tak jak próbuje to zrobić SAFe) jest raczej wątpliwie skuteczne. Czasem oczywiście (zwłaszcza gdy mamy do czynienia z chaotyczną organizacją o wątpliwej strukturze) narzucenie struktury jest świetnym posunięciem – tutaj SAFE z pewnością się sprawdza (przyznam, że jako konsultant poleciłem kilka razy SAFe właśnie w takich przypadkach).

Skalowanie to również skalowanie produktu. Jeśli mamy do czynienia z monolitycznym produktem, z dużym legacy i długiem technicznym to wartość wdrożenia jakiejkolwiek metody skalowania będzie raczej znikoma. Często do tego problemu docieramy zadając pierwsze pytanie powyżej – to taka architektura często jest przyczyną nadmiernego wzrostu organizacji.

Trzecie pytanie to w zasadzie obserwacja tego jak w tej chwili wygląda organizacja i w jaki sposób podejmowane są decyzje?

Wizualizacja tego procesu często jest już wystarczającym krokiem w kierunku poprawy i usprawnień. Value Stream Mapping i zaangażowanie odpowiednich osób w dyskusję może bardzo pomóc.

Następnie jest czas na pytania o to czy istnieje coś takiego jak wizja organizacji i wizja produktu? Jak ta wizja, misja i deklarowane wartości są reprezentowane przez realne, codzienne działania? Czy wizja jest klarowana i transparentna? Czy wszyscy w organizacji są jej świadomi? Czy mają na nią wpływ? Czy ludzie w organizacji utożsamiają się z wartościami deklarowanymi przez organizację.

Mając jasną wizję produktu możemy ją dekomponować na pracę dla poszczególnych zespołów produktowych. Mając jasną wizję organizacji możemy ją dekomponować i uskuteczniać w pętli Inspect & Adapt na poziomie każdego zespołu i całej organizacji.

W powyższy (opis mocno uproszczony) sposób staram się pracować z organizacjami już od dłuższego czasu dlatego też wczorajszego wieczoru zainteresowała mnie prezentacja mówiąca o „nowym” podejściu do skalowania: Scrum at Scale proponowana przez Scrum Inc. Tak jak w tytule jest to niewątpliwie światełko w tunelu dla osób poszukujących odpowiedzi na pytanie jak skalować organizację. Czy to światełko okaże się oczekiwanym rozwiązaniem wielu problemów czy może raczej nadjeżdżającym pociągiem? Myślę, że wszystko zależy od tego jak to dalej się potoczy i w którym kierunku popchną tą „metodę*” jej „twórcy**”. Na szczęście nie  ma (jeszcze) zmyślnej ścieżki certyfikacji co moim zdaniem daje nadzieję, na to, że ktoś faktycznie chce pomagać organizacjom a nie tylko i wyłącznie trzepać kasę kopiując model szkoleń i certyfikacji CSM i PSM z przed lat (za pierwszym razem to miało sens i wnosiło wartość – teraz certyfikatów na rynku zdaje się być kilkadziesiąt razy więcej niż możliwych do zastosowania w praktyce metod).

Z pewnością w najbliższym czasie będę chciał się bliżej przyjrzeć tej metodzie. Być może za jakiś czas przeczytacie o tym jak bardzo się myliłem i to tylko kolejny marketingowy BS, który ktoś próbuje wcisnąć ludziom z problemami zamiast pomóc im naprawdę te problemy zdiagnozować i rozwiązać…

*Scum at Scale cieżko jest mi nazwać metodą – to raczej zbiór kilku celów czy problemów które każda organizacja powinna zastosować. Ciekawą ideą jest wspomniana modułowość  proponowanego rozwiązania.

**Nie jest to też nic nowego bo podstawy są zbliżone chociażby do tego co można było znaleźć w początkowych wersjach SAFe, na pierwszy rzut oka widać też, że twórcy dużo inspiracji czerpią od takich autorów i myślicieli ze świata Lean i Agile jak chociażby Mary i Tom Poppendieck (Lean Software Development) czy Tom Gilb (Evo Method)